控股管理结构示例

让我们看一个组织结构的例子。为了清楚起见，我们假设这是一家名为“GC Electrotech”的多元化控股公司，其主要业务是供应电气设备。随着时间的推移，新的方向出现了，并且它变得多学科化。

“GC“Electrotech””的结构包括6个法人实体：

• • • OOO TD Elektrotekh 从事电气产品批发贸易。
    • OOO Elektroservis 设有商店。
    • OOO Elektrogamma 负责管理零售店（展馆）。
    • OOO Infra 从事房屋租赁业务。
    • OOO“Elektroshchit”专门从事配电盘设备的安装。
    • OOO Metallokon 从事金属结构的生产。

隶属于 Electrotech 集团的所有企业在组织和法 电话号码   律上均为有限责任公司，拥有一名创始人，该创始人还担任 Electrotech Trading House LLC 的总经理。

尽管控股公司中的每个公司在形式上都被视为独立的经济实 跟踪并检查发货情况   体，但实际上 Electrotech 集团公司的创始人完全控制着每个公司内的所有流程。所有重大管理决策均需与首席执行官达成一致后做出。但控股企业的官员只是扮演执行者的角色，权力受到限制。

这种一体化结构使得首席执行官能够有效地控制集团 临时邮箱   内的所有组织和经济流程。为了确保对 Electrotech 集团企业的工作提供当前、运营和战略财务支持，他可以使用每个公司的财务资源。然而，这种方法可能会导致会计困难和现金流不平衡。

这种组织结构对于许多控股公司来说很典型，尤其是那些按照类似情景发展的控股公司。它可以实现一定程度的管理效率和不同公司活动的协调。但为了确保在不断变化和竞争的环境中继续取得成功和有效运作，Electrotech 必须特别注意优化其组织结构。

控股公司的管理由其所有者集中进行，所有者是集团内所有企业的创始人。他扮演的是掌握这些公司全部控制权的主角。这种集中控股管理可以形成有效的组织结构，促进集团目标的实现。让我们考虑一个例子以及功能划分的作用。

控股公司的组织结构是一组专门的职能单位，它们在证实、制定、采纳和实施管理决策方面进行互动。后者旨在实现集团的战略目标。这种结构的一个重要元素是各个业务部门，其中的员工（包括经理、专家和员工）执行特定的职责。

因此，控股公司是按照机械结构典型的功能原则进行管理的。每个部门专门负责线性系统内决策所需的特定类型的工作和职能。最高管理者是控股公司的创始人和所有者，各部门主管向他汇报。

职能结构为控股公司提供了以下机会：

• • • 明确层级集中管理，确保高级管理层下属各业务单位行动的统一性和一致性。
    • 有效地实施业务流程的当前和运营管理。
    • 在各业务单元内组建一支专业化、高素质的员工队伍，并按照职能原则统一划分部门。
    • 有效积累并合理利用物力、人力、财力，实现战略目标，完成任务。

控股公司职能结构的缺点包括：

• • 由于控股公司管理层和业务单位内部不同层级的审批时间增加，决策程序和执行过程延长。
  • 由于每个业务部门的职能经理都把自己的问题放在第一位，因此员工从管理层收到的指示和命令不一致。